如何提升企业绩效？研究杨国安思想体系后，我发现四大常见误区

如何提升企业绩效？这两周研究杨国安教授打造组织能力的体系后，陆续发现一些自己的认知误区，推测也是不少新手的误区，记录出来引以为戒：

• 误区一：把 员工思维、员工能力、员工治理 这杨三角三支柱，当做“组织能力”
• 误区二：抛开战略，直接谈什么样的组织能力“好”
• 误区三：把三支柱分开来看，比如只研究业界优秀公司，如何做绩效管理体系、如何做培训、如何设计组织结构
• 误区四：做组织工作/思考组织上的目标时，只思考“组织能力”这个变量

---

杨国安体系的核心要点

1. 企业持续成功=战略方向*组织能力
2. 组织能力靠“员工思维、员工能力、员工治理”这杨三角三支柱支撑。
3. 运用杨三角三支柱时，要注意和所需的组织能力平衡、匹配。

具体可参考下图一。

误区一：把 员工思维、员工能力、员工治理 这杨三角三支柱，当做“组织能力”

这是我最开始接触杨三角时踩中的误区。好些杨三角的图示，三角形中间赫然写着“组织能力”四个大字（图一），很容易让人误以为，“员工思维、员工能力、员工治理”，就是“组织能力”本身。

^图一：杨国安体系

实际上，这杨三角三支柱，是支撑组织能力的工具、方法。杨国安书中，实际以杨三角模型去分析组织能力的图示，能更好地体现这个要点——三角形中间，写的是具体所需的组织能力（可以理解为组织所需的特性），不同的组织能力匹配不同的三支柱（图二、图三），示意这样的三支柱支撑起中间的组织特性。

^图二：支撑“成本、质量、速度”的三支柱

^图三：支撑“用户导向、创新、敏捷”的三支柱

误区二：抛开战略，直接谈什么样的组织能力“好”

这也是我最开始接触杨三角时，就踩中的误区。只记住了杨三角三支柱，忽略了整套逻辑体系还包括“企业成功”等式。

实际上，匹配战略的组织能力，才算“好”。脱离战略说某项组织能力“好”，就如空中楼阁。比如对丰田来说，关注“成本控制”比关注“创新”带来的结果更好，可能成立；但对 Google 来说，却相反。

从当时汇报结果上看，好些小组也踩此误区。比如分享某公司的员工治理模块，只把各阶段的组织架构列出来。忽略了先了解对应阶段，企业战略是什么，需要组织具备什么样的特性才好落地战略；并去分析那样的组织结构，能否支撑对应特性。

这也解开了我心中困惑：为什么年前做的组织研究，看了那么多优秀企业三支柱各模块内容，各有亮点，我却越看越不知道什么样的三支柱适合我们，想学都不知道该哪个。。。一是因为我不清楚对应三支柱是在支撑怎样的战略、支撑效果如何，再是我尚不清楚我们的战略……

误区三：把三支柱分开来看，比如只研究业界优秀公司，如何做绩效管理体系、如何做培训、如何设计组织结构

这是我之前想用杨三角分析业界优秀企业如何打造组织能力时，踩到的又一误区：当时研究小组分工，各人认领一个支柱去分析。

实际上，不应只看一个支柱的内容具体是怎样的，应关注企业希望具备哪些特性，他们如何综合、灵活运用三支柱中的工具、方法，去支撑这些特性。

比如字节，他们认为所处行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。在这样的判断下，他们和 Netflix 一样，选择提高人才密度，并强化“context, not control”特性。

在“context, not control”上，他们综合运用三支柱中的工具、方法，采取了一系列动作，促进大家获得更多背景信息，提升做出优质决策的概率。比如：

• “字节范儿”里有与此紧密相关的要点：“坦诚清晰”“开放谦逊”，并采取了系列措施让其深入人心：

  • 为了把字节范儿落实到个体，360环评时会评估对方字节范儿的符合程度。
  • 日常还随时能直接找对方 leader 投诉对方不够字节范儿，比如不够“坦诚清晰”；如果对方leader 不处理，还能一路按汇报关系投诉到张一鸣那儿，而这后果很严重。

• 员工交流：

  • 每俩月有一次 CEO 面对面，张一鸣分享自己双月 OKR 的完成情况、打分、反思，并回答大家对公司的各类提问。通常会涉及公司的数据和接下来的发展规划。
  • 公司内部不允许使用 “总”“哥”“老大”“老师”这类的称呼，敬语“您”这类也不能使用，要直呼其名，或者叫“同学”。因为一旦使用尊称，开口的人不自觉地会有“矮三分”的心理，这不利于信息畅通。
  • 内部有头条圈，大家可以自由发帖讨论。
    • 之前可以自由匿名发帖，后来 2017~2018 年刚开始急速扩展时，好些人在上面匿名吐槽公司，现在改为每人每月有三次匿名发帖的机会。
    • 既继续保留吐槽机会，避免遏制正常表达情绪导致信息衰减，也让大家慎重把握，思考到底要如何使用匿名机会。
  • OKR 全员可自由查阅，能很好地看到对方在支撑谁的目标，也让彼此能看到别人如何和自己的上级协同。
  • 内部协同工具飞书，入群即可查看所有过往群消息。

• 产品数据：

  • 字节系各产品的数据，内部开放查看。即使有些没有默认权限，但一般和 leader 申请一下，说清楚和工作的关系，就能看到。即使有些数据没有采集，那提交个工单，说清楚需求，也会很快就有专人对接、开始埋点、获取。
  • 公司是很多数据监测平台的付费用户，比如 App annie、七麦数据、App growing、Sensor tower 等，他们可以自由取用。
  • 字节各食堂的电视里，一般会滚动播放用户反馈的问题、意见、建议。大家在排队的时候就能了解现在字节产品的状况，通常还会开始讨论解法。

• ……

误区四：做组织工作/思考组织上的目标时，只思考“组织能力”这个变量

这是我之前思考组织 OKR 的误区。只考虑想要什么样的组织能力、如何打造。

实际上，如果想企业想要持续成功，或达成我们“助力整个公司提升绩效和实现绩效结果的能力，朝大目标（最低纲领、中期目标）迈进”的初心，需要把上述企业成功等式右边的两个变量，一并考虑。

业界也已有相对成熟的度量方法，可供思考如何提升公司绩效时参考：

战略：

• 战略合适度
  • 未来3-5年公司的业务能够持续快速增长
  • 公司的商业模式能够高度获利，确保令人满意的投资回报率
  • 公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿
• 战略接受度
  • 我清楚地知道公司业务发展方向
  • 认同公司业务发展方向
  • 知道我的工作和公司战略有清楚的关系

组织能力中，和业绩关联性最强、稳定性最好的三项特性：

• 用户导向
  • 比对手能更快速和准确地识别用户需求
  • 能应对不断变化的用户需求
  • 付出的努力超过用户对我们的期望
  • 公司的产品或服务质量更优越
• 敏捷
  • 可以快速响应内外环境变化，有效调整业务方向
  • 比竞争对手更快进行产品/服务迭代
  • 业务团队包含不同核心领域人才，让团队能独立完成主要任务，快速迭代
• 创新
  • 公司能够包容项目尝试的失败，井吸取教训
  • 我所在的团队内，创新的行为受到鼓励和认可
  • 和主要竞争对手相比，公司的产品和服务更加创新

如果进一步思考，还会发觉上述要点，不仅可以为公司层面提升业绩提供思路；每个作战单元甚至个体，也都可对照自评，思考如何提升绩效表现：D

---

目前发现的误区、盲区暂且是这些，以后发现了继续补充。如果你也发现了反常识的新认知，欢迎一起交流：）

参考材料

1. 杨国安的图书《变革的基因》《组织变革》（微信读书 上可免费阅读）

2. 历届组织能力调研报告

   • 1）组织能力诊断报告模板 - 可较为详细地了解他们从哪些维度诊断组织能力的
   • 2）中国组织能力调研-相关下载 - 可看到他们对调研数据的解读、洞察，以及业界优秀实践，来思考自己提升组织能力的方法

3. “杨三角”官方公众号

4. 张一鸣：为何不赞成控制人力成本 – Source Code Capital

5. 阿里组织能力值得佩服！“组织能力”到底是什么？ - 简书 汇总了不同版本的组织能力，方便理解