如何提升企业绩效?研究杨国安思想体系后,我发觉的四大常见误区

2020-02-22 发布
2678 字 • 7 分钟

如何提升企业绩效?这两周研究杨国安教授打造组织能力的体系后,陆续发现一些自己的认知误区,推测也是不少新手的误区,记录出来引以为戒:

  • 误区一:把 员工思维、员工能力、员工治理 这杨三角三支柱,当做“组织能力”
  • 误区二:抛开战略,直接谈什么样的组织能力“好”
  • 误区三:把三支柱分开来看,比如只研究业界优秀公司,如何做绩效管理体系、如何做培训、如何设计组织结构
  • 误区四:做组织工作/思考组织上的目标时,只思考“组织能力”这个变量

杨国安体系的核心要点

  1. 企业持续成功=战略方向*组织能力
  2. 组织能力靠“员工思维、员工能力、员工治理”这杨三角三支柱支撑。
  3. 运用杨三角三支柱时,要注意和所需的组织能力平衡、匹配。

具体可参考下图一。

误区一:把 员工思维、员工能力、员工治理 这杨三角三支柱,当做“组织能力”

这是我最开始接触杨三角时踩中的误区。好些杨三角的图示,三角形中间赫然写着“组织能力”四个大字(图一),很容易让人误以为,“员工思维、员工能力、员工治理”,就是“组织能力”本身。

^图一:杨国安体系

实际上,这杨三角三支柱,是支撑组织能力的工具、方法。杨国安书中,实际以杨三角模型去分析组织能力的图示,能更好地体现这个要点——三角形中间,写的是具体所需的组织能力(可以理解为组织所需的特性),不同的组织能力匹配不同的三支柱(图二、图三),示意这样的三支柱支撑起中间的组织特性。

^图二:支撑“成本、质量、速度”的三支柱

^图三:支撑“用户导向、创新、敏捷”的三支柱

误区二:抛开战略,直接谈什么样的组织能力“好”

这也是我最开始接触杨三角时,就踩中的误区。只记住了杨三角三支柱,忽略了整套逻辑体系还包括“企业成功”等式。

实际上,匹配战略的组织能力,才算“好”。脱离战略说某项组织能力“好”,就如空中楼阁。比如对丰田来说,关注“成本控制”比关注“创新”带来的结果更好,可能成立;但对 Google 来说,却相反。

从当时汇报结果上看,好些小组也踩此误区。比如分享某公司的员工治理模块,只把各阶段的组织架构列出来。忽略了先了解对应阶段,企业战略是什么,需要组织具备什么样的特性才好落地战略;并去分析那样的组织结构,能否支撑对应特性。

这也解开了我心中困惑:为什么年前做的组织研究,看了那么多优秀企业三支柱各模块内容,各有亮点,我却越看越不知道什么样的三支柱适合我们,想学都不知道该哪个。。。一是因为我不清楚对应三支柱是在支撑怎样的战略、支撑效果如何,再是我尚不清楚我们的战略……

误区三:把三支柱分开来看,比如只研究业界优秀公司,如何做绩效管理体系、如何做培训、如何设计组织结构

这是我之前想用杨三角分析业界优秀企业如何打造组织能力时,踩到的又一误区:当时研究小组分工,各人认领一个支柱去分析。

实际上,不应只看一个支柱的内容具体是怎样的,应关注企业希望具备哪些特性,他们如何综合、灵活运用三支柱中的工具、方法,去支撑这些特性。

比如字节,他们认为所处行业属于创新性行业,尤其在这几年会面临不断的挑战变化,所以应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务的发展。在这样的判断下,他们和 Netflix 一样,选择提高人才密度,并强化“context, not control”特性。

在“context, not control”上,他们综合运用三支柱中的工具、方法,采取了一系列动作,促进大家获得更多背景信息,提升做出优质决策的概率。比如:

  • “字节范儿”里有与此紧密相关的要点:“坦诚清晰”“开放谦逊”,并采取了系列措施让其深入人心:

    • 为了把字节范儿落实到个体,360环评时会评估对方字节范儿的符合程度。
    • 日常还随时能直接找对方 leader 投诉对方不够字节范儿,比如不够“坦诚清晰”;如果对方leader 不处理,还能一路按汇报关系投诉到张一鸣那儿,而这后果很严重。
  • 员工交流:

    • 每俩月有一次 CEO 面对面,张一鸣分享自己双月 OKR 的完成情况、打分、反思,并回答大家对公司的各类提问。通常会涉及公司的数据和接下来的发展规划。
    • 公司内部不允许使用 “总”“哥”“老大”“老师”这类的称呼,敬语“您”这类也不能使用,要直呼其名,或者叫“同学”。因为一旦使用尊称,开口的人不自觉地会有“矮三分”的心理,这不利于信息畅通。
    • 内部有头条圈,大家可以自由发帖讨论。
      • 之前可以自由匿名发帖,后来 2017~2018 年刚开始急速扩展时,好些人在上面匿名吐槽公司,现在改为每人每月有三次匿名发帖的机会。
      • 既继续保留吐槽机会,避免遏制正常表达情绪导致信息衰减,也让大家慎重把握,思考到底要如何使用匿名机会。
    • OKR 全员可自由查阅,能很好地看到对方在支撑谁的目标,也让彼此能看到别人如何和自己的上级协同。
    • 内部协同工具飞书,入群即可查看所有过往群消息。
  • 产品数据:

    • 字节系各产品的数据,内部开放查看。即使有些没有默认权限,但一般和 leader 申请一下,说清楚和工作的关系,就能看到。即使有些数据没有采集,那提交个工单,说清楚需求,也会很快就有专人对接、开始埋点、获取。
    • 公司是很多数据监测平台的付费用户,比如 App annie、七麦数据、App growing、Sensor tower 等,他们可以自由取用。
    • 字节各食堂的电视里,一般会滚动播放用户反馈的问题、意见、建议。大家在排队的时候就能了解现在字节产品的状况,通常还会开始讨论解法。
  • ……

误区四:做组织工作/思考组织上的目标时,只思考“组织能力”这个变量

这是我之前思考组织 OKR 的误区。只考虑想要什么样的组织能力、如何打造。

实际上,如果想企业想要持续成功,或达成我们“助力整个公司提升绩效和实现绩效结果的能力,朝大目标(最低纲领、中期目标)迈进”的初心,需要把上述企业成功等式右边的两个变量,一并考虑。

业界也已有相对成熟的度量方法,可供思考如何提升公司绩效时参考:

战略:

  • 战略合适度
    • 未来3-5年公司的业务能够持续快速增长
    • 公司的商业模式能够高度获利,确保令人满意的投资回报率
    • 公司已经建立了较高的竞争壁垒,竞争对手难以模仿
  • 战略接受度
    • 我清楚地知道公司业务发展方向
    • 认同公司业务发展方向
    • 知道我的工作和公司战略有清楚的关系

组织能力中,和业绩关联性最强、稳定性最好的三项特性:

  • 用户导向
    • 比对手能更快速和准确地识别用户需求
    • 能应对不断变化的用户需求
    • 付出的努力超过用户对我们的期望
    • 公司的产品或服务质量更优越
  • 敏捷
    • 可以快速响应内外环境变化,有效调整业务方向
    • 比竞争对手更快进行产品/服务迭代
    • 业务团队包含不同核心领域人才,让团队能独立完成主要任务,快速迭代
  • 创新
    • 公司能够包容项目尝试的失败,井吸取教训
    • 我所在的团队内,创新的行为受到鼓励和认可
    • 和主要竞争对手相比,公司的产品和服务更加创新

如果进一步思考,还会发觉上述要点,不仅可以为公司层面提升业绩提供思路;每个作战单元甚至个体,也都可对照自评,思考如何提升绩效表现:D


目前发现的误区、盲区暂且是这些,以后发现了继续补充。如果你也发现了反常识的新认知,欢迎一起交流:)

参考材料

  1. 杨国安的图书《变革的基因》《组织变革》(微信读书 上可免费阅读)

  2. 历届组织能力调研报告

  3. “杨三角”官方公众号

  4. 张一鸣:为何不赞成控制人力成本 – Source Code Capital

  5. 阿里组织能力值得佩服!“组织能力”到底是什么? - 简书 汇总了不同版本的组织能力,方便理解

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